Management e controllo nelle aziende di servizi di welfare

La riforma del sistema di protezione sociale, al centro del dibattito italiano, ha una risonanza ed una condivisione europea. Gli stretti legami economici e la comunanza del sistema monetario di riferimento premono verso una convergenza dei vari sistemi di welfare adottati in Europa. Il punto di partenza, che accomuna tutti i partner, è dato da una fondamentale condivisione circa le componenti essenziali del sistema di welfare desiderato: sostenere poveri, ammalati e disoccupati, affermare il diritto universale ai servizi sanitari di base, garantire e regolare la corretta redistribuzione delle risorse tra le generazioni. È generalmente riconosciuto, inoltre, che le varie componenti della protezione giocano tutte in un’unica rete di sicurezza, senza dimenticare le strette interazioni tra sociale, sistema scolastico e mercato del lavoro. Il core dei sistemi di welfare è in ogni caso ravvisato nei settori della sanità, dell’assistenza e delle pensioni. Dopo una breve sintesi dei sistemi di welfare, la ricerca focalizza l’attenzione sulle macrofunzioni di assistenza e sanità, le cui manifestazioni di bisogno si caratterizzano frequentemente con espressioni di elevata complementarietà. Verificata l’attuale attribuzione istituzionale dei servizi, emerge che la loro delega alle diverse unità organizzative crea un elevato bisogno di coordinamento, specialmente nelle aree caratterizzate da bisogni di tipo misto socio-sanitario (aree ad integrazione o ad alta integrazione socio-sanitaria). È in corso una fase di riordino del settore dei servizi socio-sanitari. Nell’intento di fare chiarezza sulla relativa spesa, e ai fini di renderne più efficace il governo, sono in corso numerose sperimentazioni di riorganizzazione, tutte miranti alla formazione di una struttura sul territorio che razionalizzi in modo sinergico le risorse esistenti. La collaborazione interaziendale, implicita nella riorganizzazione, ed il connesso legame informativo che lega le singole aziende in sistema, necessita di adeguate infrastrutture di comunicazione capaci di creare una situazione di vicinanza virtuale che permetta meccanismi di decisione e coordinamento che, trascendendo i confini dell’organizzazione tradizionale, supporti un sistema integrato di prestazioni. Il processo di riorganizzazione, nel suo iter verso la soluzione ottimale, deve considerare anche la necessità di coordinamento con l’intervento privato nell’area dei servizi di welfare: sia questo non che for profit. Pluralità dell’offerta, quindi, per la costituzione di un sistema di quasi-mercato che permetta di introdurre, pur nella logica della gratuità delle prestazioni e del finanziamento implicito del contribuente, un sistema concorrenziale che stimoli maggiore efficienza. Molteplicità di soggetti aziendali, tutti operanti in un tessuto di regole e controlli tesi a garantire la qualità minima standard dei servizi. Questa visione organizzativa influenza anche il sistema contabile, complicandolo. Soggetti pubblici e privati, for e non profit, soggiacciono in merito a normative differenti; l’omogeneizzazione dei dati richiede perciò un processo di allineamento interaziendale. Il ricorso a modelli di contabilità economica, in presenza di impianti di contabilità finanziaria, richiede una buona definizione dei collegamenti che sussistono tra informazioni e dati delle diverse contabilità, cogliendo entrambi i sistemi come elaborazioni che accolgono una tecnica duale. Il sistema ed i servizi del welfare socio-sanitari trovano nel territorio e nell’utente gli elementi accomunanti. Siamo in presenza, dunque, di uno spazio economico della domanda - il territorio - rispetto al quale si deve istituire un sistema di offerta di servizi socio-sanitari a produzione collaborativa, legando le organizzazioni produttive in un sistema di relazioni non competitive. Il problema è quello di massimizzare il valore creato rispetto al benessere degli utenti del territorio. Viene dunque considerata la fattibilità di una concezione a rete dei servizi di welfare erogati. La gestione integrata richiede una circolarità delle informazioni e dei dati che le infrastrutture informatiche rendono ormai accessibile. Le conseguenze ed i vantaggi di una individuazione a rete del sistema produttivo dei servizi di welfare possono essere ricondotti ai seguenti punti: • il coordinamento della produzione dei servizi - e dunque il sistema decisionale - supera i confini organici aziendali per attestarsi ad un livello superiore, variamente aggregato; • le combinazioni produttive si accrescono sfruttando sinergie e risorse in sharing: tecnologia, know how, esperienza professionale, personale, ecc. L’assetto proprietario delle risorse non si modifica necessariamente, ma l’uso comune ne sfrutta meglio le combinazioni produttive; • la produzione di shared-product migliorerà anche il volume delle prestazioni (e dunque il volume dei ricavi e/o dei benefici - outcome) sul capitale investito, come conseguenza di un migliore sfruttamento degli investimenti tecnici rispetto ad un processo di utilizzazione meramente interno. Il percorso richiede un approccio graduale che passa attraverso l’analisi dei processi svolti sia dai singoli produttori istituzionali sia di quelli da svolgere in termini integrati. Il processo identifica un flusso o sequenza di attività. Le attività si concretizzano in sequenze di procedure, e/o di attività parcellizzate in sequenze di semplici atti. Per effetto della loro formale esplicitazione, le attività cristallizzano il modello di produzione di un bene immateriale che così si caratterizza, si materializza e può essere oggetto di misurazione proprio per effetto della sequenza e dell’integrazione di flussi di comunicazione-informazione. Così fotografato in sequenza di flussi di comunicazione-informazione di impiego di risorse, il servizio prodotto ha ora una sua fisionomia, una sua qualità e un proprio costo che può essere calcolato e utilizzato per tutte le tradizionali analisi, comprese quelle degli scostamenti rispetto al budget, di make or buy o di benchmarking. La tecnica dell’ABC risulta particolarmente adatta nel contesto della produzione dei servizi di welfare. Indispensabile risulta in ogni caso una buona contabilità analitica condotta per centri di responsabilità e tutti i sistemi tradizionali di controllo per indicatori di efficienza ed efficacia. L’analisi si differenzierà rispetto ai diversi livelli decisionali (controllo di gestione e controllo strategico) che costituiscono anche diversi livelli di responsabilità. La ricerca si chiude con l’esposizione del caso del territorio di Trieste, ove è in atto un interessante processo di riorganizzazione dei servizi di welfare.