Non è possibile concepire la progettazione organizzativa avulsa da un ripensamento del business model che sfrutti tutte le opportunità offerte dalle nuove tecnologie. Se l’approccio è quello di usare la tecnologia per creare efficienza entro un business model dato, non si andrà molto lontano. Se invece la tecnologia è utilizzata come fattore abilitante di nuove strategie di business emerge quella funzione creativa di cui parla Venier. La tecnologia va infatti considerata per la sua capacità di produrre valore per il cliente interno ed esterno attraverso un effetto leva sull’apporto dei soggetti coinvolti. Le mutazioni comportamentali devono essere capite e supportate da trasformazioni istituzionali. Si pensi ai cambiamenti richiesti dai business model basati su collaboration, access, sharing piuttosto che sull’ownership (pag. 16). Pensare come fa il così detto programma industry 4.0 che la trasformazione digitale possa essere attivata con il meccanismo del super-ammortamento di asset fisici di proprietà, significa avere un’idea ottocentesca tanto della proprietà (furto o diritto divino che sia) quanto della tecnologia e del suo rapporto con il business model. A parte il comunque lodevole intento di abbassare il carico fiscale (meglio se per tutti). La trasformazione digitale investe la formulazione delle strategie e la progettazione organizzativa che da processo razionale, lineare e sinottico che avanza attraverso aggiustamenti incrementali diventa un processo di apprendimento aperto che avanza per discontinuità. E’ necessario qualcosa di veramente nuovo per tenere il passo del cambiamento tecnologico. C’è bisogno di pensare in modo nuovo il ruolo dell’imprenditore e del manager e le modalità del loro lavoro. Per affrontare il tema ambiguo e sfuggente della trasformazione digitale Venier sceglie un approccio ibrido che è nello stesso tempo scientifico e pragmatico e utilizza come linea guida il costrutto dell’organizational capability ancorandolo operativamente a tre componenti di base: - la capacità di analisi situazionale e monitoraggio del contesto tecnologico; - la capacità di progettazione organizzativa alla luce delle tecnologie disponibili - la capacità di implementazione del cambiamento technology based, Queste compongono il tavolo degli attrezzi degli operatori che hanno la responsabilità di far evolvere le organizzazioni. La trasformazione digitale non implica fare tabula rasa. Venier suggerisce di mantenere in vita l’esistente e di introdurre, in modo organico, un secondo sistema, in parallelo, una sorta di shadow organization in grado di apportare agilità, velocità, cultura e di attivare un processo di apprendimento. Mentre il sistema preesistente che continua a funzionare, fornisce affidabilità, efficienza e le risorse necessarie per sperimentare le nuove soluzioni. Il primo capitolo si apre con una visione complessiva del fenomeno molto frammentato delle tecnologie, spiegando le ragioni oggettive sottostanti alla loro evoluzione tumultuosa e raggruppandole in due classi: transazionali e sociali. Aiuta così a cogliere sia il potenziale di sostituzione del lavoro in esse incorporato sia il potenziale di creazione di nuovo lavoro attraverso l’accrescimento del capitale umano derivante dall’eliminazione dei costi di comunicazione e delle barriere di spazio e di tempo che in passato vincolavano il disegno organizzativo. Il capitolo si chiude con una analisi su un campione di oltre trecento imprese che fotografa la situazione della digitalizzazione delle imprese italiane al marzo 2017. Il secondo tema, muovendo dalla lettura del contesto, deriva le conseguenze che i fenomeni tecnologici in atto hanno per i modelli di business delle imprese. Questo porta ad aprire un terzo fronte, quello dei fabbisogni organizzativi e in particolare di come la tecnologia possa essere utilizzata per potenziare il capitale umano dell’organizzazione. Ai fabbisogni di capitale umano è naturalmente legato il quarto tema che riguarda le caratteristiche della forza lavoro che sta entrando nelle imprese e che andrà non solo integrata ma messa al centro dei processi di cambiamento organizzativo. Infine il quinto tema è centrato sulle sfide della trasformazione del pensiero organizzativo, dei progetti di innovazione nelle modalità di lavoro e di organizzazione, in azione concreta, in processi compresi ed agiti dagli individui.

Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del cambiamento

VENIER, FRANCESCO
2017

Abstract

Non è possibile concepire la progettazione organizzativa avulsa da un ripensamento del business model che sfrutti tutte le opportunità offerte dalle nuove tecnologie. Se l’approccio è quello di usare la tecnologia per creare efficienza entro un business model dato, non si andrà molto lontano. Se invece la tecnologia è utilizzata come fattore abilitante di nuove strategie di business emerge quella funzione creativa di cui parla Venier. La tecnologia va infatti considerata per la sua capacità di produrre valore per il cliente interno ed esterno attraverso un effetto leva sull’apporto dei soggetti coinvolti. Le mutazioni comportamentali devono essere capite e supportate da trasformazioni istituzionali. Si pensi ai cambiamenti richiesti dai business model basati su collaboration, access, sharing piuttosto che sull’ownership (pag. 16). Pensare come fa il così detto programma industry 4.0 che la trasformazione digitale possa essere attivata con il meccanismo del super-ammortamento di asset fisici di proprietà, significa avere un’idea ottocentesca tanto della proprietà (furto o diritto divino che sia) quanto della tecnologia e del suo rapporto con il business model. A parte il comunque lodevole intento di abbassare il carico fiscale (meglio se per tutti). La trasformazione digitale investe la formulazione delle strategie e la progettazione organizzativa che da processo razionale, lineare e sinottico che avanza attraverso aggiustamenti incrementali diventa un processo di apprendimento aperto che avanza per discontinuità. E’ necessario qualcosa di veramente nuovo per tenere il passo del cambiamento tecnologico. C’è bisogno di pensare in modo nuovo il ruolo dell’imprenditore e del manager e le modalità del loro lavoro. Per affrontare il tema ambiguo e sfuggente della trasformazione digitale Venier sceglie un approccio ibrido che è nello stesso tempo scientifico e pragmatico e utilizza come linea guida il costrutto dell’organizational capability ancorandolo operativamente a tre componenti di base: - la capacità di analisi situazionale e monitoraggio del contesto tecnologico; - la capacità di progettazione organizzativa alla luce delle tecnologie disponibili - la capacità di implementazione del cambiamento technology based, Queste compongono il tavolo degli attrezzi degli operatori che hanno la responsabilità di far evolvere le organizzazioni. La trasformazione digitale non implica fare tabula rasa. Venier suggerisce di mantenere in vita l’esistente e di introdurre, in modo organico, un secondo sistema, in parallelo, una sorta di shadow organization in grado di apportare agilità, velocità, cultura e di attivare un processo di apprendimento. Mentre il sistema preesistente che continua a funzionare, fornisce affidabilità, efficienza e le risorse necessarie per sperimentare le nuove soluzioni. Il primo capitolo si apre con una visione complessiva del fenomeno molto frammentato delle tecnologie, spiegando le ragioni oggettive sottostanti alla loro evoluzione tumultuosa e raggruppandole in due classi: transazionali e sociali. Aiuta così a cogliere sia il potenziale di sostituzione del lavoro in esse incorporato sia il potenziale di creazione di nuovo lavoro attraverso l’accrescimento del capitale umano derivante dall’eliminazione dei costi di comunicazione e delle barriere di spazio e di tempo che in passato vincolavano il disegno organizzativo. Il capitolo si chiude con una analisi su un campione di oltre trecento imprese che fotografa la situazione della digitalizzazione delle imprese italiane al marzo 2017. Il secondo tema, muovendo dalla lettura del contesto, deriva le conseguenze che i fenomeni tecnologici in atto hanno per i modelli di business delle imprese. Questo porta ad aprire un terzo fronte, quello dei fabbisogni organizzativi e in particolare di come la tecnologia possa essere utilizzata per potenziare il capitale umano dell’organizzazione. Ai fabbisogni di capitale umano è naturalmente legato il quarto tema che riguarda le caratteristiche della forza lavoro che sta entrando nelle imprese e che andrà non solo integrata ma messa al centro dei processi di cambiamento organizzativo. Infine il quinto tema è centrato sulle sfide della trasformazione del pensiero organizzativo, dei progetti di innovazione nelle modalità di lavoro e di organizzazione, in azione concreta, in processi compresi ed agiti dagli individui.
9788883038181
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Utilizza questo identificativo per citare o creare un link a questo documento: http://hdl.handle.net/11368/2897179
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